在風口上的無人貨架行業之中，作為明星團隊攜巨額天使輪+A1輪投資入場的項目，猩便利在過去半年中的表現不可謂不亮眼。便利架點位數量一路領跑，智能門店接連開張，12月下旬日訂單突破了百萬，還在年底的各路峰會上包攬多個新零售、創投類獎項，發展得風生水起。

但如果只看到猩便利的“表面功夫”，恐怕很難理解這家創新型企業究竟在做什么。開店？全家、711這些老牌連鎖做了十幾年了;鋪架子？資本的風吹起了三四十個玩家，家家都在鋪架子;而最近猩便利關閉了上海的一家門店，并對貨架和貨品的鋪設進行調整，更是引來行業和輿論的高度關注——你們是不是步子邁得太大，錢燒得太狠，必須要踩剎車了？

會這么想的人，可以說100%都沒看懂猩便利在下一盤什么樣的棋。要看懂猩便利的算盤，只看水面上的冰山一角是不夠的，要看他們在水面之下做了哪些事情。

猩便利在過去的半年里做的一件大事就是“燒錢”，但燒錢的主要用途并不是鋪點位，相對于猩便利在點位方面的卓越戰績，更重頭的錢其實是燒在了供應鏈上面。對零售業有所了解的人都知道，供應鏈是所有零售行業都繞不開的問題，新零售當然也不例外。如果只鋪架子不涉足供應鏈，架子就只是一個空殼。

供應鏈包括什么呢？從采購原材料開始，到制成中間產品及最終產品、最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的整個過程，都屬于供應鏈的范疇。對應到無人貨架這個行業，一言以蔽之那就是架子上賣的產品，從研發生產(或采購)到物流運輸再到前端銷售，這一整個鏈條都得一環一環地去抓。

猩便利在過去的半年之中，自建技術后臺，自建鮮食生產基地、自建物流體系……將這一整個鏈條打造成型，有了這樣的基礎，在下一步的發展之中，猩便利就有了更大的空間去進行優化迭代，也有了更大的舞臺可以施展手腳。

這么重的模式，也是現在輿論對猩便利資金鏈產生質疑的原因之一。這么大的投入，是不是風險很大？但其實，如果一開始就走捷徑，做輕模式，風險只有更大。一旦行業開始進入調整期，沒有供應鏈能力的玩家，會最先被淘汰掉。比起架子數量，供應鏈能力才是這個行業真正的護城河。

從長遠看來，想在新零售行業取得長久生存和發展，“重”是必須的，而且必須從頭就有所規劃，因為模式的搭建很難走“回頭路”，想要從輕入手、發展到一定階段再轉重模式，也是非常困難、甚至是無法實現的。猩便利這一燒錢舉動，事實上是未雨綢繆，在為下半場的戰爭暗暗積蓄后勁。

猩便利在過去半年中做的第二件大事，叫做“跑模式”。

說到這里，就要先說說猩便利獨有的模式“便利·蜂窩”了。這個模式之中包含三個要素：便利王店、便利巢店和便利架。

簡單地說，便利王店和便利巢店都是便利店，前者更大，SKU更多，而便利架就是如大家在辦公室里所見的那樣，以貨架、冰柜為載體售賣一些高頻SKU。

猩便利設計的“便利·蜂窩”模式的核心，是要讓這三個要素，通過小宗柔性化物流體系，有機地連接起來。在這一體系中，王店可以輻射巢店，巢店可以輻射架子。這樣做的好處在于補貨物流成本低、效率高。

這個模式說起來簡單，但真正運營的時候，卻需要很高的技術含量，要考慮無數彼此相關的細節。比如門店設在哪里，覆蓋周邊多大范圍的架子，以什么形式組織物流，才是效率最高的？

這件事從未有人做過，沒有成熟的經驗可供借鑒，當然不可能一開始就找到完美的結果，所以一定要在可行分析的前提下不斷摸索推進。猩便利在過去的半年之中，一直在不斷推進這一探索。所謂的“門店關店”，如果理解成猩便利在“修剪枝條”可能更貼切一點。就像一棵樹，適當的修剪或加固，可以讓整個植株更健康地生長。

而除了門店選址、運營之外，還有便利架怎么布點、上面要賣哪些品種的商品、以什么樣的方式來運營管理……最終的目的，都是要把“店+架”這張“網”織得更加緊密高效，以便更好地讓大家在辦公室里足不出戶就能吃好喝好，省時省力。

這件工作事實上就是即時便利行業下半場所比拼的關鍵——精細化運營。在外界只看到猩便利鋪架子、開店、關店、調整架子的時候，猩便利一直都在后臺用積累下的數據不斷去測算每個節點的盈利能力以及相互間的協同效率，然后不斷迭代相關的功能，不斷接近最優的狀態。

那么，精細化運營要怎么做，“便利·蜂窩”模式要跑成什么樣，才算是最優最高效的呢？

近來有一些聲音，將精細化運營簡單粗暴地理解為“搶占優質點位”，并且開始爭奪100人以上的公司這種所謂“優質點位”，其實，這是大錯特錯的。猩便利的技術后臺數據顯示，30-50人的公司、50-100人的公司、100人以上的公司，在轉化率、滲透率和動銷情況上沒有明顯的區別，甚至有人數少的公司反比人數多的公司賣得更好的例子，這足以說明公司人數不是點位質量的決定因素。

猩便利也從來不以人數論點位質量，從始至終標準都是“效率”。因為對于猩便利而言，便利架的布局是一張完整的版圖，單點的效率和整體的效率要一體化來看，因為在猩便利獨創的“便利·蜂窩”模式之中，每一個便利架點位都是一個最小的零售單元，通過與智能便利店的協同聯動，這些最小單元都被納入一整張大網之中，它們的位置、密度、動銷情況，密切關系到“便利·蜂窩”的運營效率。

點位密度影響物流成本和效率，點位動銷影響整體的收益，二者還會相互影響——要保證選取動銷好的點位，而非盲目擴大點位規模，那就勢必要剔除一些點位，也就會影響密度。所以究竟如何布點才能取得最優成果，這是一道很復雜的數學題。

所幸，新零售的一大武器就是互聯網技術和數據?？肯氘斎唤鉀Q不了的問題，技術和數據可以解決，并且可以解決得很好。猩便利自建的X·Tools技術平臺在過去半年多的運營沉淀了大量的數據，通過這些數據，猩便利不僅可以為用戶畫像，洞察用戶的需求，同時也可以把握每一個點位的情況，匹配最為有效的商品組合，并且隨時根據市場實際情況的變動進行優化。隨著數據的不斷積累，優化迭代，這個最優的“臨界點”就會越來越接近。

猩便利官方宣布用五個多月時間鋪了3萬多點位，開了10多家店，做到了日訂單100萬，數字看上去確實亮眼，但其實最重要的是在這半年多時間里，猩便利已經挖好了戰壕，儲備好了彈藥，建立起了有力的后防線和補給線，只等無人貨架的下半場開戰。這一盤很大的棋到底有什么樣的威力，相信很快就能眼見為實了。